互联网导师张学宁老兵课程能落地吗

清晰的主张是商业模式的 “灵魂”，也是企业吸引客户的核心抓手。主张需要精准解决目标客户的 “痛点”，或满足其未被满足的 “痒点”，而不是泛泛地提品或服务。比如拼多多早期瞄准 “下沉市场消费者追求高性价比” 的需求，提出 “拼团低价买正品” 的主张，通过聚合需求降低供应链成本，让用户以远低于市场价的价格买到商品；而蔚来汽车则聚焦 “高端用户对智能出行与服务体验的需求”，不仅提供高性能电动车，还配套 “换电服务、专属管家、社区活动” 等增值服务，形成差异化。缺乏明确主张的企业，往往会陷入 “什么都做却什么都不精” 的尴尬，难以留住客户。

精准的客户细分是商业模式落地的 “前提”，只有找准目标客户，主张才能有效传递。企业不能试图服务所有客户，而应通过年龄、地域、消费能力、需求偏好等维度，筛选出最能接受自身主张的群体。比如星巴克将核心客户定位为 “都市白领与年轻消费者”，他们追求高品质咖啡与社交空间，因此星巴克门店不仅提供咖啡，还打造 “第三空间”（介于家庭与工作场所之间），满足其休闲、办公、社交的需求；而名创优品则聚焦 “追求性价比的年轻学生与职场新人”，通过 “优质低价、高频上新” 的策略，快速占领细分市场。错误的客户细分会导致企业资源浪费 —— 比如为追求低价的客户提供高端服务，或为需要专业服务的客户提供基础产品，最终两边不讨好。

可持续的盈利模式是商业模式的 “生命线”，决定了企业能否长期生存。盈利模式不能只依赖单一收入来源，而应构建多元化、抗风险的收入结构。常见的盈利模式包括产品销售盈利（如、服装）、服务收费盈利（如软件、会员服务）、平台佣金盈利（如、美团）、广告盈利（如抖音、）等。比如腾讯的盈利模式就极为多元：游戏业务通过 “道具销售” 盈利，社交平台通过 “广告投放” 盈利，腾讯通过 “会员” 盈利，金融科技通过 “支付手续费” 盈利，多元收入结构让腾讯在单一业务波动时仍能保持稳定增长；而早期的共享单车企业，过度依赖 “租金收入” 这一单一盈利模式，缺乏其他收入支撑，最终因成本过高而难以持续。

核心资源与关键业务是支撑商业模式运转的 “基石”，决定了企业能否稳定提供。核心资源包括技术专利、品牌资产、供应链、数据资源等，关键业务则是企业为实现主张必须开展的活动。比如华为的核心资源是 “5G 技术专利与研发团队”，关键业务是 “通信设备研发、智能设计与生产”，正是凭借这些资源与业务，华为才能在全球通信市场占据领先地位；而海底捞的核心资源是 “标准化服务体系与供应链”，关键业务是 “门店运营、服务培训、食材供应”，这些资源与业务共同支撑了海底捞 “服务” 的主张。缺乏核心资源或关键业务不清晰的企业，很容易被竞争对手模仿，难以形成竞争优势。